文/远传电信企业用户策略业务发展处副总经理 郭宪誌

Daniel看着桌上几个大型专案的合约，虽然拿下大案很高兴，但心里也担心究竟有谁可以来担任计画负责人。公司这两年因为转型而快速成长，但是内部可担当重任的人才却衔接不上，现有的同事多数都被绑在既有的工作上，每个工作都是一个萝蔔一个坑，无法随意替换，也因此案子接得越多，风险就越大，深怕哪个案子品质没顾好，反而砸了招牌。

其实许多中小企业或多或少会遭遇类似的问题，特别是公司处于成长阶段，还未达规模化、建立完整制度，必然会有许多事情没能预先规划清楚。尤其是在的投资与培育上，更是容易让中小企业主裹足不前，因为中小企业在吸引人才及留才的诱因往往不及大型企业，人才取得不易，必须自行培养，但一旦投资过多的人才训练成本却可能留不住人，等于是在帮别人培养甚或是增加自己潜在的竞争对手。

如何寻才？从根扎起，持续注入新血

一、不要一味模仿大企业的制度与规範，应发掘出公司吸引年轻人的特质

其实现在已经迈入资讯汇流的新世代，年轻人已经不再信守旧有的陈规与观念，鲜少愿意被僵化的制度所綑绑，也有许多人愿意参与新创公司及微型创业，希望以自己感兴趣的工作为优先，而不是以公司的规模或是既有的福利条件为唯一考量。

因此，对中小企业或是新创公司而言，反而应该考虑的是如何让自己的公司具备吸引年轻人参与的特质？不要一味地去模仿大企业的制度与规範。

二、善用校园徵才和企业实习

另外，不要轻易放弃参与校园徵才的机会。许多中小企业都会以为校园徵才是大企业的专属权利，但如果能透过与学校合作的方式让年轻学子提早进入企业实习，藉此让企业有机会与学生相互了解，就能提升被新鲜人选择的机会。假如再配合毕业后就有机会进用的(rookie program )，更能有效、源源不断地引进新血。

如何留才？干部轮调升迁，培养视野与同理心

成长阶段的公司面临的最大挑战，就是！这不仅仅是一个风险极高的困境，更会严重限缩公司的发展。如果公司想要持续健康地发展，就必须设法从一人带领，转向靠着运作来创造绩效。

一、职务轮调，拓宽人才视野及了解各部门工作性质

好的人才不必然只能待在单一性质的工作，可以尝试轮调、经历各种工作，以培养他的视野，减少他形成专业成见而导致组织中的(silo effect )(注：指企业内部因过度分工而缺少沟通，部门间各自为政，就像一个个竖立的穀仓，彼此缺少沟通互动)。比方说，一个非常优秀的研发人才，可以在有充分共识的前提下，轮调担任行销单位的工作，让他体验面对客户的感受，更清楚知道客户的要求，再回任研发部门时必然也能更贴近市场的需求。

多重的工作经验与轮调之后，公司内的人才可以对于各个部门的工作性质与挑战有充分的认知与同理心，也就更能够在彼此合作的过程中产生更大的协作效益（collaboration effect )，而能培育出比较宏观且能担当大任的主管人才。

二、各部门设立，由此综合观察人才特质

公司中不同的部门主管，都必须有人才接续，所以每个部门也应该有计画地培养人才，设立，让关键的人才能够进入到关键位置。

这其中的微妙之处则是哪些人是关键人才？透过前述的轮调制度来观察每个人才面对不同挑战的、学习不同专业的、与不同组织融合的、领导同仁达成目标的等，这些都可以作为参考，因此与其担心蜀中无大将，还不如落实在自己的组织中不断输入新血及培育自己的关键人才。（我想你还喜欢：面试挑人只选有经验的？外商人资亲揭徵才绝不看走眼3準则）

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