文/丰田生产系统顾问 桑原晃弥

丰田的进度管理非常注重当下，主管与部属之间也是如此，理由之一，就是以后再做，只是浪费时间而已。另外一个理由则是，每当主管说待会再说，就会将部属的心向外推得更远一些。

有位丰田人第一天带人时，前辈教他这样和部属接触交流：这听起来理所当然，可是做得到的主管却出乎意料的少。

部属来商量时，就停下手边工作

部属的心其实是很敏感、脆弱的。，一开始只是小小的失望，但几次下来就会演变成的不信任感，然后这种情绪会在部属之间蔓延开来，组织的向心力也会出现裂痕。

相反的，如果主管不论处于什么状况都会因应，部属心中就会累积越多小小的感谢，最后萌生的信赖感，甚至会让员工觉得：这也是丰田进度管理重视现场的理由之一。

主管因为太忙，坐在办公桌前的时间越来越长，就渐渐不会去现场，只会看着部属的报告下判断。当部属觉得：这么一来，现场就会失去活力，干劲也会急速衰退。

时间是有限的资源，将时间全部花在办公桌前，实在太可惜了。如果和部属一起到第一线，实际拿起实物一起思考，就可以避免因沟通与资讯不足，所带来的时间浪费，以及太过草率的判断。

带心：问题不在知不知道，而是做了多少

有些人认为，丰田的上下关係土里土气、太重视人情义理。

有位年轻的丰田人G先生，接到主管的命令、被交办了一件非常困难的课题，但无论他怎么绞尽脑汁，都不知该如何是好。

他问遍身边的人，也只得到的回答，他实在是无计可施了，只好去向主管报告办不到，并说明原因。结果主管只说了一句话：G先生因为觉得主管放弃了自己，而沮丧不已。可是过了几天，主管又来了，这次他跟G先生这么说：G先生因此养成不论面临任何难题，都勇于挑战的态度。

负责改善生产现场的丰田人H先生，有一天工作结束、要回家时，被产线负责人叫住了。

然后又把H带回现场去。H先生都已经换上西装、準备下班了，无可奈何之下，只好穿着白衬衫，和负责人去现场改善，搞得全身油腻腻的。

H先生心里还觉得真是受不了，没想到几天后，产线负责人邀请他到自己家里，要请他吃饭。回家时，他太太就拿着全新的衬衫和领带交给H先生，并对他说：H先生也表示，他在产线负责人身上，学到了工作的严苛和美好。

深入关心每一位部属，并予以尊重

像这样的故事，在丰田内部和丰田的进度管理中很常见。

这应该是因为丰田生产系统要求上司：

当部属觉得主管照看着我、理解我的时候，就会感到高兴，这样也可以激发员工的干劲。所以身为主管，关心每一位部属，深入了解他们是怎么想的，非常重要。

当然，每个主管都知道这件事，但问题不在于知不知道，而是在于做了多少。这套系统的另一个特点就是：知道的事，就要去做。（我想你还喜欢：管理的方法都是下属教我的！聪明主管这样带人就对了）

本文节录自大是文化出版《苹果、亚马逊都在学的丰田进度管理：不白做、不闲晃、不过劳，再也不会说》一书，请勿任意转载！

作者介绍

桑原晃弥，1956年生于日本广岛县，毕业于庆应义塾大学。为经济、经营管理专业新闻工作者。在业界报纸记者、就职谘询顾问等领域累积实力后，成为独立新闻工作者。

在推广丰田生产系统而声名大噪的Cultivating Management股份有限公司担任顾问，採访许多丰田生产系统的实行现场、直接受教于大野耐一等丰田人，并主导许多相关书籍与讲义的製作。另一方面，他也以为题，持续发布商业技巧、人才培育等相关讯息。

着有《开运！名经营者名言录》（PHP研究所）、《创造Facebook的人︰马克‧祖克柏的工作术》（幻冬舍）、《华伦‧巴菲特　创造巨富的七大法则》（朝日新闻出版）、《杰夫・贝佐斯创立亚马逊的工作法》（讲谈社）等。

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