文/品硕创新管理顾问公司执行长 彭建文

有些公司员工对野心勃勃、充满干劲，也有些公司的员工却对升迁兴趣缺缺，这究竟是怎么回事？当你发现公司的同仁没有成为管理职的企图心，先别急着贴标籤，因为这可能是组织制度设计不良或不符合趋势所导致。

前阵子在一家公司做主管培训，中午下课时，一位吴同学走来问我：彭老师，可以请教你一个问题吗？

他说，据他所知，台积电的人都想升迁，但他公司的员工却没人想升迁，他在其他公司的朋友也告诉他，他们公司没人想往上晋升。为什么公司之间会有这样的差异？

离开台积电这几年，从没有人问过我这个问题。我跟他说：凭良心讲，我不知道是不是大部分的台积人都很想升迁，但我以个人经验聊聊这个问题。

我在台积电工作的那段时间，确实有同事想升迁，因为大家都不希望一辈子再当工程师。我就以过来人的经验分享，我与那些想升迁的同事，为何想要往上晋升：

1. 视野跟格局

位阶不同，开会的层次不一样。如果你还是工程师，开会的範围只限自己的部门，顶多在承接专案时，有跨部门合作的会议。但当上主管之后，你可以跟很多部门的主管开会，甚至会有机会参与更高阶的主管会议。

作为主管，你会需要参加部门策略或方向的拟定会议，这些会议的规模与层次，会打开你的工作视野与格局。而这些格局上的开展，对个人日后的职涯有很多加分效果，否则日后中年危机的比率会变高。

2. 薪资结构

我有一些朋友任职于中小企业，当上主管之后，工作变多、薪资结构上升的幅度却不大，因此会有的埋怨。

我在台积电的时候，只要是从工程师升上管理职的主管，年薪大约会是工程师的1.5倍以上，另外还会加上管理职的薪水。换句话说，管理职的薪资福利相当诱人。

3. 丰富的培训资源

越来越多的公司会将培训资源优先放在主管身上。原因很简单，因为这些主管已经在公司工作一阵子了，他们对公司的认同感高，留任机率也相对高。如果能够运用培训方式，提升他们的管理能力跟领导能力，对公司来说会是一项有效投资。

当年我从工程师升上副理，公司就有给予我们一系列主管管理培训。这些培训课程，在我们还是工程师时，是完全学不到、接触不到的。

而这几年我也观察到，公司的培训资源有愈来愈集中管理职的趋势，未来一般员工的培训机会，可能会愈来愈少。

4. 管理职权利

或许对有些人来说，工作上班只要能够完成主管交代的任务就好。但我总觉得，工作单位若没有权利，任由其他部门摆布，不是一个很好的状态。

例如，如果我本身有一些权利，我就可以在会议当下做出决定，加速计画推进。对于真正想有所作为的人，拥有一些工作上的权利，工作过程会更有成就感。

5. 不需要轮班（时间自由度）

我还是工程师的时候，几乎每个月假日都要值班，过年也跟同事轮流执勤。每天要準备的生产会议报表，也是由当时工程师的我们，固定每天製作。当时我总觉得工作的时间，完全没有自由度。

身为管理者就不一样了，管理者的职责是管理部门，让部门设定的目标跟方向可以达成，他不一定要在某个时间点非做什么，时间弹性较多，也是我比较喜欢的方式。

这阵子遇到一位朋友，聊着聊着，他突然跟我说，他现在还在轮大夜班，我吓了一跳。他说，主要的原因是因为他还只是个职员，需要配合部门轮班，这对于年纪大的同仁，真的蛮辛苦的。

6. 学习的养分

如果你假定自己不要当上管理职，你学习的方向会不太一样，你可能会停止学习，因为你不想升迁，只希望把主管交办任务做完就好。

但如果你想升迁，你可能就会计画在工作上有所表现，想做好专业，来凸显自己的价值。

当年，我有为自己设定时间，要当上管理职。在这个过程中，我确实有更强的企图心跟工作策略，我最后也如愿升上主管，在那一段设定升迁目标的期间，我反而学到了最多的东西。

结论

回归吴同学的提问，他的问题本质可能是：为什么公司的同仁没有这样子的企图心？我想，这个问题要回到组织制度的设计，来驱动同仁向上晋升。（我想你还喜欢：坚持领多少钱做多少事？面对升迁机会，为何总是跳过你？）



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