文/领导力教练 赖婷婷 Tracy

我在顾问公司当中阶主管时，有一个很重要的职责是要分派新进专案，以及在某个人离职后，把专案转派给合适的人选。这个任务既敏感又吃力不讨好，但因为是职责所在，且我自认尚算公平正直，处理起来倒也没发生过太多争议。有一次，某个重要专案的负责人离职，我便在当时的两个小主管中指派了A接手，除了因为A手上的产能较有空间，我也想让A透过该专案来增加历练，这对A个人或团队竞争力而言，都会是一种加分。

你说了什么不重要，对方接收到什么才是重点

我在业务会议上提出我的分派，殊不知，这引起了小主管B的情绪反弹，会后他马上找我质问：

 

我说：

 

小主管B说：

 

我心中一把火瞬间冒上来：

 

小主管B说：

 

那一刻，我猛然惊觉，我觉得什么或说了什么并不重要，比较重要。就算是再单纯的资讯，每个人还是会依据自己的思考习惯或自身利益去做出解读。这再次提醒了我，人与人的沟通真是一门很複杂的学问。我提醒自己，进行敏感或重要资讯的传递时，绝对要更细腻地处理，也要记得把人的元素放进去，不能只依赖资讯与逻辑做出所有判断。

 

多提问，才能掌握别人听到了什么。提问时保持真诚与好奇，别伪装，因为你的包装式提问，每个人都听得出来。

别把当成！希望和别人达成共识，欲速则不达

很多时候，上位者会有意识或无意识地将包装为，他心中可能已经想推进某件事，但他会召开会议询问大家：然而，当大家表达完真实意见，若不是上位者心中的预设答案，通常免不了会有一番大发雷霆，最后还是要大家听他的。在沟通时格外重要，你想的等于你说的，你说的等于你做的，才能种下良好沟通的种子。

 

此外，有情绪不等于情绪化。有情绪与情绪化，都是对当下情境的直接或真诚的反应。一个人不可能没有情绪，只是你不习惯去正视或说出你的情绪罢了；但情绪化则是指你失去主导权，让情绪控制了你，导致你说出你不想说的话、做出你不想做的事。

 

我自己的性格很急躁，刚当管理者时，常会十句话併成三句话说，结果是事后得回头灭火或擦屁股，活生生用自己宝贵的时间去验证的真理。

我认识的一位女性前辈，担任过AC尼尔森市场研究公司的亚太区高阶主管、三创生活的副总等职务，她头脑清晰、精明干练、精通英法语、穿着有型得体，是我很崇拜的一位偶像。我有幸见识过她运用不愠不火的高超沟通力，去推进一个又一个的困难专案，让三百六十度的合作伙伴都对她的想法与做法买单。关键就在于，她总是带着一定要与对方达成共识的强大企图心出发，而她也相信只要不放弃，就绝对能达成共识，即便是必须经过多次往返沟通。她给我的建议是：

为了掌握沟通对象对你所说的话的理解程度，以下分享三个提问技巧：

(一) 釐清

提问重点：针对进行釐清，确保双方对于要点的认知与定义是一致的。

提问举例：对于我提到的○○，你的理解是什么？可以跟我分享你的定义吗？

(二) 核对

提问重点：针对进行核对，确保双方掌握的资讯程度是同步的。

 

提问举例：我听到○○，这对你来说是最重要的，是吗？

(三) 统整

提问重点：针对内容繁杂或历时较长的对话进行。

 

提问举例：可以麻烦您归纳我们刚才的讨论，做出总结吗？

想让别人听懂的企图心，比能让别人听懂的能力更重要。

 

贾伯斯的产品再强，也还是得大费周章地排练再排练，才能在产品发表会上精準传达出他想让市场认识的产品。没有人是你肚里的蛔虫，话不说不明，重点不是你讲得多清楚，而是别人听得多明白。（我想你还喜欢：新人状况外、讲没两句话就踩前辈地雷！这方法能帮助团队沟通更顺利）

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本文节录自时报出版《複利领导：简单的事重複做，就会有力量》一书，请勿任意转载！



作者简介

赖婷婷 Tracy

现职领导力教练、组织发展顾问，协助系统性育成领导梯队、组织效能再建构。担任多家知名企业的领导力教练，如鲜乳坊、cama café、KKday等。领导过包含12个不同国籍成员的团队，主导或参与的跨国企业诊断与重整专案逾200件，一对一顾问与教练超过10,000人次。

 

获颁《经理人月刊》年度MVP经理人奖项。

 

拥有国际教练联盟（ICF）资深教练认证（PCC）、美国Coach U. CCLP（Trainer-The-Trainer）教练学授证课程引导师、美国神经语言程式学大学（NLPU）高阶引导师认证、美国马歇尔葛史密斯机构（Marshall Goldsmith）GLA360全球领导力评鉴认证解读师认证。

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