文 / 郝旭烈

每次一到年底和一些老闆们碰面时，大家最常聊到的事情就是，又到了跟员工们讨论加薪的时候。老闆聊到员工们想要加薪的理由，千奇百怪，有的时候真的让人哭笑不得。像是：

我说，刚怀孕怎么就快要出生了呢？你经济压力比较大跟我帮你加薪有什么关係，你当初如果小心一点不就压力不会这么大了？

我说，你觉得我愿意你待在公司这么久吗？你待得久跟加薪到底有什么关係？ 我看不到你的功劳和苦劳，我真挚希望的只是你让我不要这么疲劳。

我说，物价上涨跟你加薪有什么关係？你如果觉得鸡蛋贵，就少吃点鸡蛋不就好了吗？为何要我帮你承受吃鸡蛋的压力？

大家聚在一起只要一分享这种例子，都是又好气又好笑。加薪，对于很多人来说，好像就跟吃饭、睡觉，上厕所一样，只要时间到了，老闆或公司就应该把薪水往上调。

加薪，本来就应该是你情我愿的！

但是，大家不要忘记了，薪水，本质上对老闆而言就是成本、是费用，而他之所以花这个钱，是因为他觉得花这个钱能够帮他去，能够为他带来。而这个效益呢？肯定要大过他所支付的成本费用，也就是付给你的薪资，这样才会有，也才会嘛！

所以，薪资，本身就是一个。而加薪呢？就是要求调整价格的另一桩买卖。 



既然是一桩买卖，就要卖的人开出的价格，让买的人觉得实惠，觉得划得来，觉得有效益，觉得他赚到了，这样一来，这个买卖才比较容易成交。

所以不管是老闆也好，员工也好，只要了解了这个道理，在加薪的时候，就不会纠结有太多的情感因素，而比较容易从这角度来讨论这个问题。

或许有人觉得这样子的方法太不近人情，太过于理想化了，但事实上我自己在职场上透过多年的经验就很深刻的落实过这种方法的执行，今天就分享两个做法，让老闆和员工在针对加薪讨论过程中，既能够理性对待，又能够真正朝对公司、员工和老闆三方都有利的方向去执行，这两个做法分别是：1.效益评估、2.市场反馈。

让加薪更有建设性的2个方法

1.效益评估

前面说过，所有老闆找员工都是为了创造效益的，没有人花钱找人会希望让自己的公司亏钱，所以就员工的角度而言，不管你是帮老闆赚钱，又或者是帮老闆省钱，只要你赚钱或省钱的效益大于你的薪资，那么你对于老闆而言就是有价值的。

这种工作创造价值效益的思维模式，是非常重要的。

其实在学生时代，大家早就已经习惯这样的一种思维模式，因为分数和排名本身就是一种价值和效益。要不然补习班老师，就不会把学生的分数和排名看得这么重，还没事就当成是最关键的招生宣传亮点。

奇怪的是，我们很多人一旦踏入社会之后，反而对于自己工作效益的体现失去了陈述的能力。常常只会说自己做了哪些。但却没有说自己完成哪些。

事实上这个情况，从每个人撰写履历表的时候就可以看得非常清楚。很多人在写履历表的时候，都是像一般写了自己做过哪些事情，但是针对他参与过的这些事情、他扮演了什么角色、做过什么贡献，甚至自我评估创造了多少效益，却完全只字不提。这个感觉就好像你说你，但是却不说你的托福成绩，或者是多益、雅思的成绩，那么我怎么知道你的到底到哪里？而你又怎么能帮我创造我所期待的效益？

所以跟分数和排名一样，在效益评估过程当中，扮演着非常重要的角色。

如同你在履历表上，写曾做过业务代表3年、业务主管2年，这对面试者而言，只知道你曾经有过5年销售经验，但是至于你的成绩好坏，却完全不清楚。或许有人会说，他至少干过2年业务主管，应该能力不会太差吧。

那我再举例，那些大企业总经理，有好多都是空降而来，但有些做了几年之后把公司搞得七荤八素、乌烟瘴气地离开，你会因为他只要做过总经理，就给他很好的评价吗？

所以重点不是做过什么职位而已，而是在那个职位上做出了什么成绩。

如果你看到另外一位业务人员的履历表，他也是做了业务代表3年、业务主管2年，而在做业务代表3年之间，他是他们所有20位业务代表销售冠军，每年业绩都超过1,000万，第二名的业绩都已经降到500万以下，所以他是公司里最年轻被升到业务主管的。而他在担任业务主管的这2年，又协助公司整体的业绩翻了两倍，并且利润也提升了 80%，也就是因为这个关係，猎人头公司才把他推荐到我们公司。

请问经过这样子的陈述，你是不是对这个人的能力和价值，还有他可能为你所创造的效益比较有明确的概念？我们说业务又叫做前线人员，通常在表现这个效益的时候是以业绩为主，很容易评估出来他们实际为公司创造了多少成绩。但其实后台人员或是后勤人员也是可以的，就像前一堂课曾经说过的採购，如果他可以透过谈判过程和付款设计，为公司节省成本费用，那么这本身就是一个非常可观的效益。

说到这里，再重申一次，薪资它本身就是一桩买卖，而谈论加薪的时候，就是把这桩买卖重新的过程。这个时候员工和老闆讨论的最好方式，就是要让老闆知道你能够为公司创造多少效益，也就是为他带来多少好处，让他觉得多付给你一点薪资是值得的。

在这种情况之下，议题就会比较关注在效益假设，和效益是否能够达成；如此一来既可以避免双方彼此之间情绪起伏，也可以针对公司共同利益来进行讨论，如此一来才会把带到一个比较健康的循环。

所以，的训练，加上是效益评估里面非常重要的一环。

2.市场反馈

说到这里可能还是会有很多人有同样的疑问：还是不知道该怎么样评估工作效益？很难量化价值？不太会写履历表，但可以鉅细靡遗的说做过哪些事吗？在这里我提供一个我自己落实过多年的方式给大家参考，那就是直接把自己丢到市场上面去，看看自己在市场上的价值到底是有多高。

什么意思呢？就是持续不断地，持续不断地去。

很多人看到这可能开始头皮发麻了，但事实上，我从第一份工作开始，每年都会持续不断更新履历表，看看工作成绩到底如何，并且也把自己的履历表放到人力银行网站平台上面，看看到底会不会有人要我。而且我不只自己这样做，从我开始有了自己的团队、自己的下属，就算我转换不同的部门、不同的公司、不同的产业，我也都会把这样的观念告诉他们。

甚至我还会协助我的团队一起修改履历，协助他们把履历的叙述尽量具体化、数字化，能够很鲜明的展现他们的成绩和效益。

有人可能看到这里就猜出我的用心，因为所有的企业在商业当中都是处于一种竞争的态势，所以才会时时关注自己的价值，如果能够也让员工处在这种竞争的环境之中，他们自然而然也比较会在乎自己的价值。而且多年来我发现这样的做法，也和公司内部想要达成的目标有两个一致的好处：

A.绩效考核

第一个就是绩效考核，反正在年底的时候，公司都要进行内部绩效考核，我前面也说了，用数字展现自己效益是非常重要的，所以当我和下属们一起修改履历表，并帮助他们用数字呈现自己效益的时候，其实他们就可以把同样的方式，运用在公司年底绩效考核的评估上面。

不管是的绩效考核，或者是的履历撰写，他们都得做，这样一来主管和员工就是站在合作的立场，积极的回顾过去成绩、讨论未来发展，可以说是一举两得。

B.加薪升迁

当员工把履历表丢出去準备面试的时候，通常就会有两种不同的结果：

第一种就是没人回应，或者是面试结果不如预期，不管是别人不录用，又或者是给的薪资比现在公司还来得差；这种情况之下，其实对员工而言，他也不太敢要求什么加薪了，因为能够待在现在这个位置，领现在这个薪水，已经是不错的。因为外面的世界他已经尝试过，才知道原公司已经是他很棒的归属。这种情况之下，员工也比较容易惜福，作为主管的你就更可以跟他认真的讨论未来怎么提升他的价值发展。

第二种情况当然就是员工发现外面可以给他的薪资福利大过于现在的位置，在这个情况之下，对于主管而言也要採取比较开放的心态来进行判断。首先是如果外面给的条件实在是太好了，而公司没有办法提供的话，所谓；除非员工自己留下来的意愿很高，要不然鼓励他展翅高飞也是一个不错的选择。

但如果外面给的条件公司也承担得起，而且你认为这个员工可以创造很好的效益，那么外面公司给的条件就可以当成一个加薪的标準，让员工可以有一个值得匹配的薪资水平。

总之，不论是，还是，只要主管和员工之间能够针对提升公司价值当成是共同目标，那么加薪这桩买卖，就永远会是一桩好买卖。 （我想你还喜欢：好想加薪该怎么开口？电商女王周品均：2关键决定你是否能谈成功）

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本文节录自三采文化出版《好懂秒懂的商业获利思维课》一书，请勿任意转载！

作者简介

郝旭烈 （郝哥）

曾在台积电担任财务高阶主管、力晶半导体集团总经理特助／经营企划处长、新加坡淡马锡集团富登金融控股公司董事总经理／行政副总暨财务长。现任大亚创投公司执行合伙人，审阅过超过1,000件创业投资案；也担任企业财务顾问、讲师，教授过数百场企业内训，用浅显易懂、有趣的方式传授给企业高阶主管及学员专业财务知识。

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