文/人资主管UP学

 

 

在某公司担任研发主管的朋友，有天询问我这个问题。我觉得很奇怪，管理者都在想如何找到最优秀的人才，为何他却有此烦恼？一问才知道，朋友的公司併购了其它企业，管理层决定将被併方的几位杰出技术人员调至他的研发团队。

为团队增加战力本该是好事一桩，但他发现这些研发好手颇有主见，虽然个人绩效卓越，却存在无法融入现有团队的问题。比方说，这些新成员时常无法与既有团队取得共识，对主管的指示也不时提出质疑，让我朋友很是苦恼。

 

朋友问我，虽然他没有这些人来得聪明，但是不是该运用他的好好地管理这些研发精英，让他们知道如何有效团队合作。毕竟我朋友的领导风格向来以团队为重，现在团队的其它伙伴都在看他如何处理这些问题。

 

毕竟历经组织整併后，员工心理层面也受到极大的压力，怎么样应对才不会伤了团队成员感情，打击生产力？

一、主管聪不聪明不重要，有领导力比较重要！

当朋友提出这个问题，我脑海里忽然闪过一个Intel创办人的故事。

 

威廉‧肖克利（William Shockley）带领贝尔实验室发明了电晶体，成为了1956年的诺贝尔物理奖得主。这样的聪明人物曾雇用了60个年轻又有才华的员工，成立了肖克利半导体实验室。按理说，这样人才济济的团队，前途应该不错。

 

但肖克利智商很高，情商却非常低，自大独断又藐视下属，导致团队成员纷纷求去，自立门户。其中最有名的成员就属包柏‧诺伊斯（Bob Noyce）、高登‧摩尔（Gordon Moore）了，也就是后来Intel的共同创始人。

 

从上述的例子可以发现，主管是不是比部属聪明没那么重要，反而是能让别人愿意追随、共同解决问题，才是真正必要的领导实力。

二、给予聪明员工具体的回馈与辅导

明星员工常是天资聪颖又富有创意的一群人，如果管理者强硬地要求他们採取特定做法，不仅可能扼杀这些人的创造性产出，也降低了他们在组织的工作价值。

 

不过，聪明员工愈是探索某项任务上的问题，愈容易将心思沉浸其中，因此看不到问题以外的局势与影响。管理者可以善用具体的提醒与辅导，将这类人才的注意力拉回至团队问题上，帮助他们意识到自己在团队的价值与贡献。

 

比方说，用指出伙伴好的地方以及可以更好的地方、用，提升成员的觉察能力与责任感，也别忘了多用开放性的提问让他们有机会陈述自己的想法。这些回馈辅导都有助彼此理解，共同解决问题，让团队朝正确目标前进。

三、兼顾中坚员工的心理感受

我们常常过于注重组织里生产力与绩效最高的员工，忽视了默默付出的中坚同仁。但明星员工的个人高绩效，不一定能为团队带来最好的表现，没有精英员工却靠着缜密团体战而成就亮丽表现的例子不胜枚举。

 

如果过份膨胀了聪明员工的绩效与价值，对那些能力不是顶尖的员工不见得公平。这些中坚员工的工作动机与企图心，虽不像绩效前10%人才那样强烈，但却是维持组织正常运作非常重要的力量。

 

所以别忘了也要适时地激励表现称职、具有稳定绩效的员工，避免这些伙伴产生了严重的相对剥夺感。一群中坚员工若相继出走，对组织的伤害并不亚于一流人才离开后所导致的损失。

以上三点是我与朋友分享的看法，也想分享给读者。

 

身为一个带团队的用人主管，如何尊重成员彼此间的差异性、学习容纳不同属性的人，并带着伙伴们在专业上有更好的发挥，发展为一个紧密合作的团队，实在是领导者在管理上需要不断修炼的课题。（我想你还喜欢：当主管如何凝聚人心？10个毁灭团队的管理禁忌千万别碰）

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