文/日本作家篠原信

虽然很多企业会进行年度人事考核，但会将考核结果反应到薪资的企业并不多。很多企业就只是告诉下属，而已。如果工作表现真的很差，考核时还是会被训斥，所以对下属来说还是有一定程度的紧张感。

 

如何设定薪资金额才能让下属积极主动工作？甚至在考核面谈现场该如何和下属沟通？我想不少人都有这种烦恼。我参考在外商公司上班的友人经验等，思考这个问题，和人事考核的问题可能有什么样的关联性。

一、期待员工成果表现反造成压力离职？

如果你以为多付一些薪水就能让下属积极主动工作，就像是在马前方吊着一根红萝蔔刺激牠前进一样，那就要小心了。如果你抱着这种想法，通常都不会有好结果。事实上我常听人感叹明明给出高于期待的薪水，但下属反而不工作了。为什么会发生这种事？这是因为身为主管的你对下属有所。

 

付出高薪水的你，当然会下属要因此努力工作做出成果。当下属感受到主管的这种时，依照性格不同，可以分成两种反应。

 

性格原本就很积极的人，会把主管的当成，，扬言要做出让主管惊讶的成果。然后在疯狂努力后获得极佳的考核结果，很自豪地想这也正是主管期待的结果。然而会有这种反应的下属，十人中顶多只有一人。

 

大多数人受人时，都会感到有压力。万一不如他的期待怎么办？万一我努力后还是不行呢？事先感到不安，于是工作变得很痛苦，心情沉重，提不起劲来，结果表现当然变差。

 

如果下属的性格属前者，或许适合的做法，按成果表现支付薪资，让他越来越努力。不过如果性格属于后者，他，下属可能会被压垮。

 

要让后者的人干劲十足地工作，必须用其他方法。光靠薪资多寡就想让下属积极主动工作，有点太自以为是了。

 

因此如果主管想提振下属干劲，与其靠薪水，不如注意平常沟通交流的方式。平常就要敦促下属对工作用心下工夫，增加转变成的瞬间，让下属能乐在工作。可以做到这种程度，意志不坚强的人也会积极面对工作。

 

薪资考核是主管心中最容易产生的时候，所以请大家务必小心。考核时不要，平常和下属沟通交流时也不要，把注意力放在下属的用心工夫、努力、辛劳上，并记得要针对这些部分给予好评与认可。

二、如何培养新进人员独当一面、降低员工流动率？

特别是主管如果用业绩来考核新人的薪资，那一定会出事。因为新人还没办法为公司赚钱。

 

一般来说在日本僱用一个员工，员工必须回馈一千万日圆的营收。新人几乎不可能一开始就有这种成绩，光要学会工作就已经使尽全力了，很难有业绩。工作约三年左右时，员工创造的业绩一般都少于公司支付的薪资。

 

因此如果薪资反映业绩，下属将无法维生。新人时期公司必须把培育的成本当成，支付他们能让生活有些许余裕的薪资。

 

新人很难用成果、业绩评价，而且评价的点也必须要花点工夫。

第一年是不是很热心地学习、记住工作呢？

第二年是不是逐渐学会工作了呢？

第三年是不是没人指示也能够完成自己的工作呢？

 

也就是说，最好把评价的重点放在下属内部累积了什么，而不是业绩。如果希望下属到第四年开始可以独当一面后，能成为一个，为公司赚钱，最好就要把是否能培育出一个积极主动工作的下属，作为考核时的评价基準。

 

如果我要培育下属，也要负责考核时，在刚开始的阶段我会对第一年的新人这么说：

 

一开始就把第一年应该注意的事告诉新人，让他能想像自己第二年的样子。第二年、第三年也一样。

 

 

 

像这样让下属想像一年后自己的成长状况，以当年度自己大概应有的成长为目标去工作，这样比较理想。

三、如何激发资深老鸟员工动力？

下属比主管经验更老道或更资深，也是现今常见的状况。此时必须给予下属充分的尊重才行。

 

对这种人用命令口气要求他，可能让他心理不愉快，觉得，影响干劲。对于资深员工最好用商量的态度，比较好。

 

 

沟通时採用前面介绍过的产婆法，资深员工大概会提出、之类的提案吧。你只要虚心请教，对方应该会给你许多意见吧。

 

最后再说因为是他自己说出口的意见，他应该不会觉得厌烦，而是跃跃欲试。

四、如何不加薪让员工自动自发？

活跃在成长可期的领域，如以网际网路为主战场的公司等，付高薪给有能力的员工，以换取员工为公司赚大钱，是合理的做法。在这种成长领域有其合理性。

 

然而就算是这种成长可期的网路公司，也有后勤员工。用成果主义要求后勤员工没有任何意义，反而应该给出还算满意的薪资，请他们认真工作。所以用成果主义来决定这类型员工的薪资，并不合理。

 

用报酬想左右一个人，他的目光会被报酬吸引，注意力不会放在工作上。这或许是生物共通的心理。如果希望下属努力工作，最好的方法就是让下属觉得工作本身很有趣。用薪资左右下属的做法，很难直接和激励产生连结。

 

因此接下来我想介绍另一种不给业绩目标，却能提升下属挑战意愿的方法。也就是有一点挑衅的方法。

 

、。先说出这种，然后再说，反而会让下属心中生起的挑战心理。

 

没人期待我，也不觉得我做得到。如果我真的做到了，那就太了不起了。有这样的课题时，人们就想挑战看看。心里会想着反正失败也没损失，那就做做看吧。

 

什么样的形式出示的课题，会让人们乐在其中呢？我们当然要好好利用这种心理。年初开始部门被设定业绩目标后，如果只是告诉大家，好像是每个人的义务一样，大家只会变得心情沉重。

 

如果身为主管的你这么，听到的下属就会想挑战看看。所以主管不是给下属业绩目标，而是提出一道让他们觉得有挑战价值的。

 

此时就算无法达成那个，应该也可以得到不俗的成果，让人觉得还好有去挑战吧。

本文节录自商周出版《给主管的教科书：教你从新人报到第一天开始，带出自行思考并付诸行动的下属》一书，请勿任意转载！

作者简介

 

篠原信

国立研究开发法人农业食品产业技术综合研究机构资深研究员。有机质肥料活用型养液栽培研究会会长。京都大学农学部毕业。农学博士。

高中毕业后花两年时间考上京都大学。大学时代开始主持十年学习塾，培育约一百名学生。本业是研究、开发栽培技术，特别是公认水耕栽培（养液栽培）不可能使用的有机质肥料的栽培技术。之后开发出过去认为不可能的有机物由来的无机肥料製造技术与人工土壤技术。这些技术皆为全球首见技术，因此获选为。

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