文/智纬管理顾问有限公司总经理 张敏敏

身为主管，每天面对着被动、交办事项不到位的同事，真的会令人心累。但你知道吗？其实下达指令，也是需要练习的。

明确告诉员工如何做（How To Do）

身为主管，许多事情必须委由下属执行，因此在如何做的层面，就必须清楚交代执行的细节。请你先自问：

的表达细节到底要多细？取决于员工的高低。员工的成熟度愈高，指令的细节愈少。相反的，员工的成熟度愈低，指令的细节就得愈多。

例如，安妮如果在公司担任这个职位已经超过两年，你认为她工作的成熟度高，那么，下达指令就可以相对简要。若安妮刚接这个位子才三个月，并且你认为安妮在工作上一直很被动，那么你在下指令给她时，就必须给予更多细节。细节一多，就不能只靠口头表述，请她白纸黑字写下，并且进行複述、确认。

则取决于以下两个维度：

1. 员工意愿：代表员工在任务上有主动性。会主动提出创新想法解决问题，主动执行非角色内的工作行为。

2. 员工能力：代表员工在工作上有硬的专业技术，也有软的沟通技术，是指员工可以完成指定交派任务的能力。

以上这两个维度，来自（Situational　Leadership）。认为领导者的绩效来自领导者、员工、情境三个元素的互动所决定。领导者必须根据员工的状况，给予不同的管理动作。这个由保罗．赫塞（Paul Hersey，1969）所提倡，后由肯．布兰查德（Kenneth Blanchard）增加更多执行的元素，也成为影响管理学界及业界超过五十年的一套理论和培训课程。

对于员工的成熟度有了初步判断后，接下来就必须决定传达的指令到底要多仔细。所谓的，一般而言，牵扯到以下的主题：

l  Who 人：他是谁？单位、职称、其他相关人等。

l  What 事：下达指令的主题是什么？

l  When 时：时间？事件发生于何年何月何日，几点几分？

l  Where 地：地点？何处？

l  Which 物：哪一个？是否牵扯到决策的选择？

l  How 如何做：如何做？人／事／时／地／物相关的指令内容。

光是一个指令，牵扯到的主题至少有六个，每个主题须包含的内容更是繁複，因此，很多主管在下指令时，为了怕麻烦，也为了节省时间，通常都是简单带过。有趣的是，不少主管好像也觉得指令下得太简单，因此，通常会附带一句无效问句：然后再附带一个无效指令：

下指令需要刻意练习

如果你是主管，或者你必须指挥相关人完成专案，我衷心希望你能刻意练习。因为太多人忽略这块，而让自己的沟通显得无效、冗长又累赘。

你知道下达指令有多需要练习吗？我举个简单例子。

例如，你下个星期一早上要开专案会议，如果安妮是一位才来公司报到三个月的助理，你就必须让她準备以下资料，才确保不致出错：

 

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